世界では、ここ数年これまでの日本人の感覚では想像できないような事が色々と起こっています。近隣諸国との緊張感が高まる出来事も起こるなど、経済状況もますます先が見え難い状況になっています。21世紀になって10年が経ち、そろそろ今後の50年を決定づける価値観や技術、思想などが出てくる時期ではないかと期待と不安を持ちつつ、個人的にはわくわくしております。

日本の政治は相変わらずの迷走ぶりですが、本来はもう少し「瞑想」でもして、未来をしっかり見つめつつ、日本の将来デザインを考えていく必要があると強く感じます。企業も大きな環境の変化により、今までの意思決定や組織運営では立ち行かない面が多面的に出てきていると思います。私自身も組織リーダーの責任と重要性を日々感じるところであります。

弊社の事業におきましては、主力のコンタクトセンター事業につきまして、今年はCOPC-2000®規格が大改定を行い5.0版としてリリースされ、大きく進化します。
本分野に関連して、昨年多くの方々のご協力を得て一般社団法人日本コンタクトセンター教育検定協会が設立され、その理事長に就任することとなりました。同協会では、すでに第一回の試験も実施されたところですが、今年はこの資格制度の認知度をさらに向上させ、コンタクトセンターに働く方々のキャリア育成へ向けての支援を継続的に実施して参りたいと考えております。

ITサービスやプロジェクトマネジメントなどの事業につきましても、競争は益々激化しておりますが、ITIL® V3やICTの調達マネジメントなど、弊社の持つ特徴を活かしつつお客様のご期待に応えられる教育・コンサルティングサービスをご提供したいと考えております。

昨年11月に増上寺の山門横にオフィスを移転いたしました。新年は社員と共に増上寺にお参りし、今年の社員各人および会社の目標の達成、そしてお客様の更なるご発展を祈願して仕事を始めたいと考えております。
本年もどうぞ宜しくお願い致します。

このコンフェレンスはこれまでも4回訪問しており、私にとっては韓国のITサービス分野の定点観測が出来る良い機会になっています。例年は、itSMF Japanの理事長と副理事長である私と2人で訪問していますが、今回は私一人での訪問で、先方の依頼により日本の実情などについてコンフェレンスで話をしました。

ITILをベースにしたITサービスの導入については、日本と韓国は欧米からはやや遅れたものの、ほぼ同時期に組織を立ち上げ活動を開始しました。同じマネジメントのシステムを同時期に活用し始めた訳ですが、まず日本と韓国の大きな差は語学力です。日本では著作物を全て日本語に翻訳して広めましたが、韓国では英語のままで学習に励んできました。日本の特に保守と運用に携わる人財は普段英語で仕事をする必要があまりないとはいえ、その語学能力にはかなりの差があり、ITの知識レベル以前に語学力で相当の違いがあるのを実感しています。英語の原書を適時読めるということは、ITの分野に限らず長期的に見れば情報の広さと厚さが大きく変わると思います。

話が少しそれますが、昨年お隣の台湾へも２回ほど訪問しITサービスと調達マネジメントについて講演する機会がありましたが、全て通訳無しで英語のままでOKでした。残念ながら、日本人の英語力が他のアジア諸国に比べて上がっていないのはどうやら事実のようです。大変な時間とお金を費やして使えない英語を教えている日本の学校とは･･･と考えてしまうのは私だけでしょうか。

話を戻して、現在日本では、ITサービスマネジメントの上級資格であるマネージャ資格の取得者数が5年でやっと350名になりましたが、韓国では英語の試験で資格を取得した人が250名程度はいると言われています。試験は選択式ではなく論述の筆記試験ですので、知識と同時にかなりの英語力が求められます。日本語であっても5年で350名という日本の数字は寂しい限りで、費やしているICT予算は韓国に比べて膨大ですが、それを支える人財については日本は残念ながら大いに貧困と言わざるを得ないでしょう。

そしてもっと危惧すべきことは、日本では大学人でこの学際分野についてきちんと研究している方が皆無であり、その為に日本での本格的な高等教育機関の関与が進んでいない事です。韓国では二代にわたってitSMF　Koreaの理事長に有名大学の経営学部や大学院の教授が就任しており、政府からの支援も受けて研究を続けています。韓国のサービス品質の重要性についての考えと政府の実行プログラムには驚くことが実に多いです。

一昨年韓国を訪問したときにも、政府は20億円を注ぎ込んで大学と企業連携でサービスサイエンスをはじめとした研究を進めていると聞きました。日本も遅まきながら2006年頃からサービス産業の質や能力を上げるように経済産業省がいくつかの施策を実施してきましたが、施策は実施したものの本質的な改革につながる提言や具体的な施策はまだまだと言わざるを得ません。GDPの60％以上がサービス産業になっている現実がある中で、サービスオペレーションを高度化する施策が日本に殆どなかったことは信じがたいことです。

その変化が起きない最大の理由として、日本が製造業、輸出業中心主義からなかなか抜け出せないという事実があると考えます。サービス産業の振興施策の最初のスローガンは「製造業に学ぶサービス業の高度化」でした。私は当時の経産省の課長に、製造業から日本はあえて学んではいけないと何度か意見をさせて頂きました。私どももITサービスやコンタクトセンター分野で製造業との関わりがありますが、残念ながらそのサービスレベルが必ずしも高いという結果は出てきていません。経済がますますサービス化する中で、製造業をはじめとしてあらゆる産業がそのサービス品質の向上を求められていますが、製造業がその先端を走っていると果たして言えるでしょうか。

製造業とサービス業には大きな違いがあると私は考えています。今回のコラムではその説明には踏み込ませんが、代わりに私が韓国で体験した強烈なエピソードをご紹介したいと思います。

私がコンタクトセンターに縁が出来たのは1994年、サービスベンダー大手のトランスコスモス株式会社の役員であった元日本IBMの大久保賢吉朗氏とのご縁により、トランスコスモス社の創業者である奥田耕己氏の知己を得たことに始まる。
当時は、Windows 95の発売に伴いサポートセンターを急拡大していたマイクロソフト社の成毛眞社長に奥田氏をご紹介した程度のことであったが、その後、新しいプロジェクトマネジメントの知識体系「PMBOK」や「PDCA」という言葉を弊社が日本に紹介したのと同時期の1998年に、アメリカのCOPC社が開発したコールセンターマネジメントシステム「COPC」の日本でのパートナーとなったことで直接コンタクトセンターに関わる事業に縁ができ、今日まで12年間に渡ってCOPCの普及と人財育成などに関わってきた。

20世紀末の当時を振り返ると、ちょうどインターネットが本格的な普及を始めネットビジネスが花を開き始めた頃であり、将来的にはネットサービスで全てが完結してコールセンターの必要性がなくなるのではといった憶測もあった時期である。
私は幸い、米国ネットビジネスの動きをよく知っていたのと、人間のコミュニケーションの中で双方向の電話でのサポートは非常に重要だと感じていたので、ネット社会になればなるほどコンタクトセンターは今後ますます成長する分野であると、当時の郵政省や通産省にはよく意見をしていた。

その後、様々なコンタクトセンターを活用している組織と関わる中で、そこで働く人財の重要性とそれをマネジメントしていく力の重要性を痛感することとなった。コンタクトセンターは優れたICT設備を積極的に導入しそれを活用して業務を行う職場になったが、やはり実際の受け答えは人間が行っており、大量生産システムの活用による省力化や品質の向上、コストダウンとは違う条件下で業務を行う必要がある。

コンタクトセンターでは、優秀な製造機器が業務を行うのではなく、全ては人の品質とそのマネジメントの適正度が一番重要なのである。その職務内容は単なる顧客相談窓口的なものから大きく進化し、ICTの進化も伴ってより複雑で専門性の高い業務が求められる時代となった。センターの規模も、私たちがCOPCを日本に導入した頃は、100名と言えばかなり大きなセンターであったが、今では200名を越えないと大型センターとは言えないほどになってきている。当然、人財も高度化が必要であるし、ICTの活用方法も大きく変わった。こうした急激な変化があったために、専門業界も含めて人財の在庫がそうあるはずも無く、どこのセンターも現場で働く人々が日々苦労しながら運営してきているのが現実であろう。

このように、大きな環境変化があり求められる人財も大きく変化をしていく業界でありながら、その業務に関わる人々の実態は明確に掴めていないのが実情である。ご存知の通り、日本はお役所が産業単位型の組織であるために、コンタクトセンターのように多くの業態にまたがる業務を所管する担当部門が存在していない。ICTや通信販売などはコンタクトセンター業務との関わりが大きいことから、他の業種に比べればその実態についての理解が若干深まってはいるものの、全体的には、役所が関わっているのは唯一、顧客応対窓口としての消費者対応業務の世界のみである。
従って、お役所内にコンタクトセンターを包括的に管轄して、日本にどのくらいの就労者がいるのかの統計をしっかり取っているところはどこもないのである。

社会の中でコンタクトセンターがますます重要な機能となってきているにも関わらず、統計や認識、理解などが不十分であることに加え、もっとも重要な人財育成やキャリアパスの整備などが遅れていている業態であることを、この10年で私なりに十分認識した。今後の業界発展のためには、働く人はもちろん雇用する側も含めて、少しでも正しい評価を得てその価値を高めていく必要がある。

弊社でも、COPCの規格を学習しその資格を取得された方々が累計で3500名を超えた。
その方々の生の声や、発注者やサービスベンダー企業の声を中立的に聞ける立場にあるものとして、100万人以上の雇用があり今や社会インフラとも言えるコンタクトセンター業界のより一層の発展には、日本の国力のひとつである社会支援サービスレベルの向上が不可欠であると改めて認識している。

こうした背景から、コンタクトセンターでのキャリアパスの設計と資格制度の創設が未来のコンタクトセンター業界、業態そしてそこに働く人々にとって必要なことであると考え、一緒に働く仲間や弊社のお客様などと議論を重ね、さらに昨年には経済産業省のサービスイノベーション創出支援事業の助成も得て、その実施母体である協会の設立にこぎつけたのである。
発注者、サービスベンダー、研修機関、試験運営サービス会社、資格構築専門会社など、資格制度の事業運営に不可欠な17社の方々が趣旨に賛同してくださった結果、強力な同士を得て協会設立の運びとなった。業界からはCOPCの利用者が作った組織との声も聞かれるが、私は、マネジメントと人財の確保・育成がコンタクトセンターとして重要なことと認識をしている方々が偶然COPCの活用者であったというだけのことだと思っている。

また、資格制度が出来るとコストアップに繋がるのではという意見もあるが、コンタクトセンターは非常に離職率の高い職場であり、かつ各社平均で10日以上の研修を実施している事実から見れば、より良い知識とスキルを身につけてより良いサービスを行い離職率が数％でも低下し、スキルの標準レベルも向上すれば、試験に関わる投資は十分に回収できると考えている。また、離職率が低下しベテランが増えることにより、より良いサービスを顧客提供できることとなり、企業にとっても大きな利益となるはずである。発注者側も、単にサービスベンダーに資格制度のコスト負担を強いるのではなく、相応の負担をして自らの顧客に対してより良いサービスを提供する関係をサービスベンダーとの間で構築していくことが重要だと考える。

多くの皆様のご支援を得ながら協会は何とか船出したが、目指す目的のための航海はこれからが本番であり、私も船長として気持ちを引き締めてその責を果たすつもりである。
趣旨に賛同される方には是非一緒に乗船して頂き、多くの方々と航海を楽しめればとも思っている。
協会の設立にご支援ご協力頂いた方々には改めて深く御礼を申し上げるとともに、引き続きの更なるご支援を心よりお願い申し上げたい。

今回は、モニタリング活動の成果として、どのようにクオリティ改善・向上に繋げるか、コーチング成功のポイントを考えてみましょう。実はもったいないことに、多くのセンターで、モニタリング活動が評価のための評価にとどまってしまっています。延々と繰り返される「もぐらたたき」状態に陥っているケースもあります。

事例とともに、改善のポイントをご紹介しましょう。

クオリティ評価の根拠はモニタリングによるものです。他のパフォーマンスと大きく異なる2つ目のポイントは、1件1件の評価に「人」が介在することです。つまり評価軸の理解度や評価のスキルレベルによって実際の評価にズレが生じる可能性があるのです。もしもズレが大きいと、どうなってしまうでしょう？クオリティ評価に妥当性が無くなるばかりか、フィードバックされる度にエージェント（CSR）のモチベーションが下がり、最終的に意欲減や離職に繋がることさえあります。これではクオリティ向上のための取り組みが、クオリティダウンに繋がってしまう最悪のシナリオです。

意外に、モニタリングの費用対効果が望ましくない原因が評価のズレにあることに気づいていないセンターを多く見受けます。具体的な事例をご紹介しましょう。

クオリティは、数字を計算式に投入するだけで測定できるようなものではありません。応対プロセスを、モニタリングによって「見える化」することで初めて数値化し、測定対象にすることができるのです。クオリティの測定も、迅速性の指標（例：サービスレベル・放棄呼率）や効率性の指標（例：AHT・稼働率）等と同じように100％のデータを根拠に算出したいところですが、担当者の時間を考えると100％の応対に対してモニタリングすることは難しいでしょう。そこで部分的に抽出したモニタリング対象データが、センター全体の応対を表すに相応しいサンプリング手法であることが重要になります。私の経験上、適切な手法をとっていないセンターのほうが多いようです。サンプリングの方法で改善の余地があるケースを２つご紹介いたしましょう。

各指標で特徴がありますが、クオリティは、算出式だけでは測定することができません。モニタリングによって可視化するプロセスがあって始めて数値化することができるものです。モニタリング評価項目は様々ですので、一言でクオリティの数値管理といってもセンターによって大きな違いがあります。
改善の余地があるケースを2つご紹介いたしましょう。

なぜ必要かを説明できますか？ 様々な方法でモニタリングは実施しているとはいえ、活動内容はイメージでき、新人ではなく（高コスト？の）ベテランの時間を割き、実施しているという事実は、多くの組織で共通しているのではないでしょうか。では、「なぜ、わざわざモニタリングをしなければならないのですか？」と聞かれた場合、皆さんは何と答えるでしょうか。「お客様のために・・」「会社のルールだから・・・」では、少し説得力に欠けますよね。。モニタリング活動に関係する人は様々ですが、以下の視点で質問されたとき、きちんと説明できるかどうか、今一度確認してみましょう。経営者から聞かれるかもしれません、新人オペレータから聞かれるかもしれません。

これら、モニタリングの活動の様々な場面で登場する"疑問"に答えることで、「何のためにモニタリングが必要か」を皆さんと一緒に考えていきたいと思います。また、コラムでは、事例やCOPCベストプラクティスのエッセンスを用いて、モニタリングをきちんと活用するポイントをご紹介していきたいと思います。ぜひご活用ください！

さて、皆さんにとって2007年はどのような年でしたでしょうか｡
私にとっては、責任とは何かを大いに考えさせられる年でありました。世の中でも信頼が崩れる事件が多くありましたが、皆さん一人ひとりの周りにも事の大小はあるとは言え、同じような出来事があったのではないかと思います。

責任とはその肩書きが高いほど求められていくのが、社会の常識でありますが、今後の世の中は全員が持つべき責任の思想を個人も組織ももう少し認識していく必要があると感じます。

例えば、20世紀のシステムが余りにも色々な意味で人の生き方やその価値観を変えてきたために、地球規模でその影響が多面的に出てきております。環境問題や食品の問題や社会保険の問題のようなこともその中の一つに過ぎないと思います。多くの人が関わってきているのに何故突然何年も続けてきた問題が発覚をするのでしょうか。今後は今まで以上に一人ひとりの行動と責任が益々求められてきていて、その自覚を持って行動をしていく事が非常に大事になると感じています。

マネージメントの仕組みを導入するサポートをさせて頂いている立場からも、関係者ひとり一人がその意味を理解して、自分の判断や行動に結び付けて初めてその価値が高まるものであろうと思います。

その意味では、目的を持って存在をする組織の一員である個人一人ひとりが、立場や役職に捉われることなく、行動を起こす社会を築き上げる事が必要であると思います。

私どもの仕事も、その意志ある行動の達成のために何らかの効果が生まれる仕事であるほど、その存在価値は高まるのであります。今年も、その価値向上のために自らも研鑽をして、お客様と汗を流し知恵と知識を活用し目的に向ってともに歩めるプロシーディアンでありたいと存じます。

本年もどうぞ宜しくお願いを致します。